Сергей Мишин, «Интерком»: Арендный бизнес под давлением: стратегии выживания в условиях высоких ставок и налоговой нагрузки

Первое полугодие 2025 года обозначилось резким ухудшением финансовых условий для участников рынка коммерческой недвижимости. Ужесточение финансовой политики, рост налоговой нагрузки и увеличение эксплуатационных расходов вызвали падение маржинальности в ряде сегментов. В частности, согласно данным Союза торговых центров, более 200 крупных моллов прямо сейчас находятся «на грани банкротства».

Как выстроить эффективную стратегию управления активами в период кризиса? Решение предлагает Сергей Мишин — руководитель отдела развития компании «Интерком», член Московской Ассоциации Предпринимателей и Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России», эксперт с 15-летним опытом в коммерческой недвижимости.

Ключевые риски для арендного бизнеса в 2025 году

Экономическая ситуация 2025 года сформировала четыре вызова для арендного бизнеса:

1. Повышение ключевой ставки ЦБ до 21% резко удорожило заемный капитал и ограничило доступность кредитования для инвесторов.
2. Снижение инвестиционной активности. Прогнозируемый объем вложений в 2025 году может сократиться до 600 млрд рублей в результате удорожания заемного финансирования и дефицита качественных активов.
3. Увеличение налога на прибыль до 25%. Новые налоговые условия сокращают маржинальность арендного бизнеса и замедляют возврат вложенного капитала.
4. Рост операционных расходов. По оценкам аналитиков, за последний год в Москве затраты на техническое обслуживание помещений выросли на 30%, а эксплуатационные расходы — на 15%, что заметно снижает доход собственника.

5 классических стратегий выживания

Экономическая турбулентность ставит под удар многих игроков рынка коммерческой недвижимости. Рассмотрим пять классических приемов, которые инвесторы используют для адаптации к новым реалиям.

Стратегия 1. Диверсификация портфеля активов

Одной из наиболее востребованных стратегий в условиях кризиса остается пополнение портфеля стабильными активами. В последние годы «тихой гаванью» стала складская недвижимость: спрос на нее стремительно растет, вакансия близка к нулю, а арендные ставки в Москве и области за 2024 год выросли на 15–20 %. Благодаря этому расширение портфеля за счет складов обеспечивает устойчивую операционную рентабельность и долгосрочный прирост капитала.

Пример: в 2020 году склады стали единственным выросшим сегментом благодаря стремительному развитию e-commerce. С тех пор они закрепились в антикризисных портфелях. В 2025 году объем ввода может превысить 7 млн кв. м — почти вдвое больше, чем в 2024. Сегмент остается надежным, но ставки и стоимость входа растут, а горизонты окупаемости — сокращаются.

Стратегия 2. Точная оценка ликвидности объектов

В условиях снижения деловой активности инвесторы переориентируются на активы с высокой ликвидностью — с достаточным пешеходным трафиком, современными инженерными системами и хорошей видимостью. Это обеспечивает сохранение операционной доходности даже в фазе рыночного спада.

Пример: в 2022 году, после ухода крупных международных брендов, вакансия в ряде моллов достигла 18%. При этом районные ТЦ, расположенные в плотно заселенных зонах и ориентированные на повседневный спрос, сохранили арендаторов и выручку. Локальная ликвидность обеспечила стабильный денежный поток, несмотря на снижение общего трафика.

Стратегия 3. Снижение кредитной нагрузки

При высоких ставках и ужесточении условий кредитования инвесторы ищут способы сокращения долговой нагрузки через продажу долей, рефинансирование и привлечение партнеров. Это позволяет сохранить ликвидность и направить средства в развитие актива.

Пример: владелец ТЦ с долговой нагрузкой 100 млн рублей под 21% привлек партнера, продав ему 50% объекта за 80 млн рублей. Эти средства пошли на погашение кредита. В результате годовые выплаты снизились с 21 до 4,2 млн рублей, а высвобожденный капитал был направлен на повышение доходности актива.

Таблица 1. Применение стратегии по снижению кредитной нагрузки

Стратегия 4. Переход на гибкие условия аренды

В условиях снижения платежеспособности арендаторов собственники переходят к гибкому ценообразованию для удержания заполняемости и стимулирования оборота. Привязка стоимости аренды к выручке помогает сохранить арендный поток при падении спроса и создать потенциал роста при восстановлении рынка.

Пример. владелец ТЦ заменил фиксированную ставку 1,2 млн рублей в год на гибридную: 800 тыс. рублей + 5% от оборота арендатора. При выручке 6 млн рублей платеж снизился до 1,1 млн рублей, при 10 млн рублей — вырос до 1,3 млн рублей. Такая схема позволяет инвестору сохранить прибыль в кризис и увеличить после его окончания.

Таблица 2. Применение стратегии гибкой ценовой стратегии для арендатора

Стратегия 5. Оптимизация операционных расходов

Увеличение стоимости энергоресурсов и услуг эксплуатации делает контроль затрат ключевым элементом стратегии. Инвесторы внедряют энергоэффективные решения, автоматизацию инженерных систем и сервисную оптимизацию. Это снижает постоянные расходы, улучшает экономику объекта и сокращает срок окупаемости вложений в модернизацию.

Пример: в ТЦ была внедрена система автоматического управления освещением. Вложения в размере 3 млн рублей позволили сократить расходы на электроэнергию на 15–20% в год и окупились за 1,5–2 года.

Все эти стратегии позволяют сохранить прибыль, но не обеспечивают прирост капитала. В 2025 году для эффективной работы необходима смена самой логики управления активом. Такой подход предлагает авторская модель Сергея Мишина, которая приносит следующие результаты по сравнению с классическими стратегиями:

Таблица 3. Сравнение классических стратегий с авторским подходом С. Мишина

Стратегия управления объектами в 2025: от сокращения издержек к увеличению капитала

«Партнерская модель капитала и аренды» Сергея Мишина — это модель реализации стратегии устойчивого развития арендного бизнеса, в котором арендатор становится соинвестором, а объект — платформой совместной доходности и взаимной ответственности.

«В то время как большинство инвесторов спасают маржинальность снижением расходов, партнерская модель меняет структуру капитала: арендаторы получают долю в объекте и участвуют в его доходах. Это превращает недвижимость из источника пассивного дохода в актив с совместной ответственностью и заинтересованностью сторон.» — Сергей Мишин.

«Партнерская модель капитала и аренды» основана на принципе разделения рисков и доходов между арендатором и владельцем актива. Так арендаторы становятся соинвесторами и получают стимул к развитию объекта, что превращает недвижимость в устойчивую экономическую экосистему со сниженной зависимостью от банковского финансирования. Модель дает ряд преимуществ партнерам:

Таблица 4. Преимущества модели с точки зрения соинвестора и собственника

Три механизма партнерства: долевое участие, инвестиции в ремонт и «смешанный арендатор»

На практике партнерская модель реализуется через три основных механизма:

1.Долевое участие в капитале объекта. Арендаторы и внешние инвесторы приобретают доли по принципу 1% = X м² = Y млн рублей. Доход начисляется пропорционально доле из арендных поступлений, а соинвесторы получают выгоду от роста стоимости помещения.

Кому подходит этот механизм:

• владельцам недвижимости, которым нужно быстро привлечь крупный объем капитала без увеличения долговой нагрузки и без потери операционного контроля над активом;
• частным инвесторам, заинтересованным в стабильном доходе от аренды без необходимости покупки помещения целиком.

Пример: торговая площадь оценивается в 400 млн рублей. Годовой чистый доход от аренды составляет 40 млн рублей. Владельцу необходимо привлечь 100 млн рублей для запуска нового арендного сегмента без привлечения банковского кредита. Он реализует долю в капитале объекта размером 25% в виде долей по 2 млн рублей каждая 50 частным инвесторам.

В результате:

• инвесторы получают регулярный доход в виде 10% годовых или 10 млн рублей в год, пропорционально своей доле;
• собственник масштабирует прибыль за счет привлеченного капитала без долговой нагрузки и сохраняет полный операционный контроль над объектом.

2.Инвестирование в реконструкцию или капитальный ремонт. Партнеры финансируют улучшение площадей и получают возврат через снижение арендных ставок, доходы от субаренды или дополнительные выплаты от повышения эффективности объекта.

Кому подходит этот механизм:

• инвесторам, заинтересованным в повышении качества актива без увеличения затрат;
• арендаторам, готовым вложиться в потребительскую привлекательность арендованной зоны и получать прямые финансовые преимущества.

Пример:  владелец торгового центра запустил реконцепцию зоны фудкорта. Работы были проведены без привлечения заемных средств: арендаторы объединились и вложили 12 млн рублей в благоустройство, перепланировку и отделку помещения.

В результате:

• собственник получил зону с повышенным трафиком, улучшенной конверсией и ростом капитализации;
• арендаторы закрепили 10-летнее право пользования зоной, зафиксировали 30% скидку на аренду своих помещений и 100% доход от субаренды.
  

3.Модель «Смешанный арендатор». Арендатор вносит единоразовый авансовый взнос, который дает ему льготы по арендной ставке или долю в общей прибыли от эксплуатации помещения. Размер преференций зависит от суммы вложений: от 500 тысяч рублей (-10% к ставке на 3 года) до 5–15 млн рублей (доля в капитале).

Кому подходит этот механизм:

• инвесторам — для покрытия затрат без кредитов и закрепления стратегических арендаторов;
• арендаторам — для снижения ставки, получения дохода и долгосрочной фиксации условий.

Пример: в фудхолле ТЦ «Космос» шесть арендаторов объединились в партнерский фонд и внесли в совокупности 18 млн рублей для обновления общей посадочной зоны: благоустройства, меблировки и визуальной модернизации пространства.

В результате:

• владелец провел реконцепцию ключевой зоны без собственных вложений или кредитов, сохранил контроль над объектом и повысил трафик, средний чек и лояльность арендаторов;
• арендаторы за вклад 3 млн рублей получили 25% скидку на аренду, 5% от оборота фудхолла и долю от операционного оборота 12% годовых, а также рост этой доли на 18% за два года.

Как партнерская модель повышает устойчивость и доходность арендного бизнеса в 2025

Классические стратегии ведения бизнеса сохраняют актуальность как тактический инструмент, но рост кредитной ставки, налоговой нагрузки и эксплуатационных расходов делают его малоэффективным. Для планомерного развития в 2025 году необходимо пересмотреть саму модель управления доходом, рисками и капиталом.

«Партнерская модель капитала и аренды», разработанная Сергеем Мишиным, — это инструмент, который превращает арендатора в соинвестора, а недвижимость — в платформу совместного развития и капитализации. Эта модель отвечает на главный запрос 2025 года: стабилизировать доход и ускорить возврат вложенных средств при инвестировании в коммерческую недвижимость.

«35%, ускорение окупаемости инвестиций с 3–4 до 2 лет, повышение ликвидности и капитализации объекта. Главное — появляется устойчивая экосистема, где успех каждого участника взаимосвязан с успехом остальных. В 2025 году это ключ к выживанию и процветанию в коммерческой недвижимости.» — Сергей Мишин.