Как строителям жилья и офисов бороться с рыночным затовариванием

В 2017 году многие игроки рынка недвижимости в России оказались в ситуации, которая грозит им банкротством. Основная причина — колоссальное затоваривание. В настоящий момент вакантными остаются 3 млн кв. м офисных помещений в Москве и 0,3 млн кв. м в Санкт-Петербурге. В сегменте жилья невостребованными оказались 7 млн кв. м новостроек в столице, 3,5 млн кв. м в Петербурге и 2 млн кв. м в Ленинградской области. Отсутствие сделок на рынке недвижимости может поставить девелоперов на грань разорения. Между тем в мире существует множество примеров, когда крупные организации оказывались в похожих ситуациях, но с успехом находили выход.

Давайте рассмотрим три самых знаменитых примера. Все они произошли в разные годы, но по какой-то случайности каждая история начиналась в сентябре. 

В сентябре 1982 года разразился скандал с популярным на тот момент болеутоляющим препаратом Tylenol, который производила компания Johnson & Johnson. В лекарстве обнаружили цианид. Препарат, занимавший около 37% рынка анальгетиков страны, приносил своему производителю ежегодно около $1 млрд, или 15% всей прибыли. 30 сентября 1982 года появилась новость о гибели семи жителей Чикаго, принимавших Tylenol. В ответ компания Johnson & Johnson осуществила беспрецедентный комплекс антикризисных мероприятий: сотрудничала с полицией (было установлено, что причина трагедии в отравителях, а не в производственном процессе), отозвала все препараты, присутствовала на похоронах жертв, перезапустила продукт в новых упаковках. В результате комплекса антикризисных мероприятий к февралю 1983 года — то есть спустя четыре месяца после сообщений об отравлениях — Johnson & Johnson удалось практически полностью восстановить доверие к Tylenol. Доля обновленного препарата на рынке болеутоляющих средств достигла 35%, уступая докризисному уровню всего два пункта. Продажи Tylenol в капсулах составляли 85%, а в таблетках — 105% по сравнению с прежними показателями. Одним из наиболее важных достижений американского производителя стало то, что ни одному конкурирующему бренду так и не удалось отвоевать у флагмана J&J позиции на рынке.

Второй пример — афера концерна Volkswagen, получившая название «Дизельгейт». История началась в сентябре 2015 года, когда эксперты выявили факт мошенничества при измерении выхлопа дизельного двигателя в США. Концерн Volkswagen не стал отпираться или судиться: менеджеры компании признали вину, начались многомиллиардные выплаты и безвозмездная модернизация автомобилей, а инженеры внесли существенные коррективы. Все это сказалось и на автомобильной отрасли в целом, усилив тренд электрификации автомобилестроения и снижения спроса на дизельные двигатели.

В сентябре 2016 года акции Samsung Electronics на торгах корейской фондовой биржи упали на 6,3% на фоне рекомендации компании «выключить и вернуть» все купленные флагманы Galaxy Note 7. Смартфон произвольно самовозгорался из-за проблем с батареями. Компания Samsung Electronics не стала отрицать очевидные акты. Сначала производитель запустил в продажу обновленные смартфоны с исправленной батареей, а когда это не помогло, отозвала все проданные телефоны по всему миру. После тщательного и независимого расследования были установлены причины самовозгорания, отчеты об этом расследовании опубликовали, а ошибки учли при проектировании новых продуктов Samsung. В частности, компания существенно повысила степень защиты аккумуляторов от возгорания. Многие конкуренты также вынесли уроки из этого инцидента и учли полученный негативный опыт в проектировании собственных телефонов. Попробуем вынести из этих примеров уроки для российского рынка недвижимости. Во всех трех случаях организации, вовлеченные в скандал: а) не отрицали своей вины и всячески способствовали публичному расследованию; б) принимали и несли убытки в текущем операционном периоде с целью выставления положительного денежного потока в отдаленном будущем; в) щедро возмещали ущерб пострадавшим, открыто с ними взаимодействовали; г) вносили существенные изменения в производимый продукт и вернули либо даже повысили прежнюю долю рынка.

До сих пор «пострадавшие» бренды обладают все той же или большей силой, а продукция находит массового покупателя. Все три предприятия в настоящее время являются рентабельными. Как использовать зарубежный опыт Первый урок, который следует вынести из этих примеров игрокам российской недвижимости, звучит так: необходимо определить и признать истинную причину постигших проблем, а не списывать все трудности на внешние обстоятельства в виде финансово-экономических кризисов 2008 и 2014 годов. Например, самая типичная ошибка девелоперов — это строительство объектов, которые объективно не сможет поглотить рынок. Зачем строить деловой центр на затоваренном рынке? Почему офисный центр предлагается арендаторам без отделки, когда у конкурентов аналогичный объект предложен по такой же арендной ставке, но с ремонтом? Зачем закладывать в бизнес-план завышенные ставки аренды, заниженные операционные и капитальные расходы?

Почему не учитываются реальные (до 36 месяцев) сроки экспозиции объектов и арендные каникулы сроком до 12 месяцев? Если дать честные ответы на эти вопросы, то можно получить дорожную карту решений, которые окажутся столь же выгодными, как решения Johnson & Johnson, Volkswagen и Samsung Electronics. В получении реальных ответов может помочь стороннее исследование, куда должны входить вопросы маркетинга, строительный, финансовый и налоговый аудит, а также юридическая экспертиза. После масштабного анализа можно будет построить рабочую модель по выводу проекта из кризиса. Как правило, результат отличается от первоначального оптимистичного бизнес-плана. Такой бизнес-план дает консервативный и осуществимый сценарий выхода из проекта с возможностью дальнейшего масштабирования на другие продукты предприятия. Урок второй: стремиться к прибыли в будущем, а не сегодня, не уклоняться от убытков, вызванных расходами на устранение причин финансовых проблем. Таким расходами может быть качественная отделка офисов и квартир под ключ — этот продукт с большей долей вероятности будет востребован на рынке, где царят зрелые клиенты. Среди других решений — корректировка бюджетов в части роста эксплуатационных и капитальных расходов, а также в отношении сроков экспозиции квартир и офисов на рынке. Это вернет девелоперов с небес на землю. Также необходимо адекватно оценить требования покупателей и арендаторов, а затем подстроиться под них. Зрелые клиенты появились в России совсем недавно — в районе 2015 года. До этого девелоперы были развращены неопытными потребителями, которые не глядя брали офисы без какой бы то ни было отделки (так называемый формат shell&core) и квартиры без ремонта на стадии котлована. Зрелым покупателям жилья не нужны вошедшие в моду цветные китайские фасады. Им нужно жилье, построенное с отделкой, с доступной ипотекой или арендой, при этом в пешей доступности должен быть детский сад, школа, места проведения досуга, парковка и работа (либо метро в пешей доступности от дома). В реальности таких предложений нет. Обычно в новых кварталах отсутствуют парковки, зеленые зоны, рабочие места, детские сада, школы, зачастую нет даже хорошей дороги до дома. Все это усугубляет дорогая ипотека с двойным эффектом, когда заемщик платит по ипотеке и одновременно за съемное жилье, арендуемое на период строительство дома, накопления денег на отделку квартиры и время ремонта.

Идеальный продукт нужно включать в бизнес-план девелопера. Зрелым арендаторам офиса нужно офисное пространство, в котором их организация сможет с комфортом разместиться. Комфорт в данном случае заключается в следующем: полная отделка офиса с фальшполами, высокие потолки, современные системы вентиляции и кондиционирования, большая площадь остекления, открытые пространства, а также инфраструктура в виде столовой, фитнес-центров, магазинов, кафе, конференц-залов и зон отдыха. Совокупность этих факторов снижает расходы арендатора и позволяет разместить максимальное количество персонала при сохранении высокого уровня комфорта для людей. В результате это снижает операционные и коммунальные издержки компании. Зрелые арендаторы офисов массово проявили себя в 2014 году, когда рынок аренды офисов перешел из валюты в рубли, а офисы классов В+ и А стали доступны широкому кругу организаций. В результате арендаторов мигрировали из помещений класса В в более комфортные и современные офисы категорий В+ и А. Выход из кризиса на практике Написать совет легко, но как его исполнить? Нужны ресурсы: время и деньги. Где их взять? Ответы на эти вопросы — часть исследования проблем организации. Источники требуемых ресурсов должны быть заложены в бизнес-план изначально. Но если такой вопрос встает тогда, когда назад пути уже нет, то мы можем посоветовать следующие инструменты управления временем и привлечения финансирования.

Начать можно с внесения недвижимости в состав имущества закрытого паевого инвестиционного фонда (ЗПИФ). Затем часть этого ЗПИФ в виде паев можно продать институциональным инвесторам или клиентам отделов частных банковских услуг. Такая операция позволяет девелоперу либо полностью продать актив, либо получить денежные средства на завершение его строительства и отделку. Еще один способ использования денег — временная передышка (фонды создаются на срок до 15 лет) на период экспозиции объекта розничным покупателям и арендаторам. Таким способом в России уже завершили строительство нескольких деловых центров, которые могли стать серьезной проблемой без привлечения денег от ЗПИФ. ЗПИФ создали даже в АИЖК: в фонд «Кутузовский» вошли квартиры и апартаменты в московских ЖК «Символ», ЖК «Лайнер», ЖК Match Point и «Парк легенд» площадью более 190 тыс. кв. м. Активы планируется использовать как рентное жилье, а фонд будет получать доход за счет арендной платы, девелоперской премии, полученной при покупке активов, и роста рынка. Успешные примеры дают отличительную характеристику качественной недвижимости, у которой есть будущее: а) она достроена и полностью отделана; б) она обладает высоким качеством, которое позволяет привлекать высококлассных арендаторов и покупателей; б) она стабилизирована (то есть сдана в аренду).

Именно такие паи востребованы как розничными покупателями/арендаторами, так и институциональными инвесторами. Проекты можно масштабировать в безденежной форме: например, девелоперы, столкнувшиеся с затовариванием, могут вносить в состав имущества ЗПИФ свои квартиры и получать в обмен паи, которые в будущем могут быть реализованы инвесторам. Организатор ЗПИФ, в свою очередь, может использовать новые площади для дальнейшего развития проекта рентного жилья, существенно наращивая его объемы и географию. Инвесторы с интересом относятся к сделкам РЕПО в жилой недвижимости, позволяющим девелоперам получать финансирование на достройку жилых проектов до стадии готовности к продаже с учетом указанного выше зрелого покупателя. Сделки РЕПО также могут быть финансированы закрытыми паевыми инвестиционными фондами при условии качественного структурирования сделки (то есть возврат долга должен быть обеспечен). В мае 2017 года вышла новость, что Samsung Galaxy Note 7 с устраненными дефектами официально выйдет в продажу. С таким же успехом и российские девелоперы могут перезапустить продукцию, которая пока не нашла своего покупателя, адаптировав ее к реалиям рынка с использованием перечисленных выше механизмов.

ОБ АВТОРАХ: Гавриил Королев директор департамента недвижимости «РВМ Капитал»

Источник: realty.rbc.ru